Wenn Wissen in Rente geht

gefunden in Finanzen.Net 18.03.2007 Ausgabe 11/07

Der Jugendwahn in deutschen Unternehmen hat Folgen: Weil Fachkräfte fehlen und ältere Arbeitnehmer in den Ruhestand gehen, droht ein gewaltiger Verlust an Know-how.

Will you still need me, will you still feed me, when I'm sixty-four?" Der zweite Teil der Frage, die sich die Beatles in ihrem Song 1967 stellten, kann für Rentner in Deutschland oder diejenigen, die kurz vor dem Ruhestand stehen, beruhigt mit Ja beantwortet werden. Keine Generation vorher ging mit so viel Vermögen und Versorgungsansprüchen so früh ins Alter.

Aber werden die reiferen Semester noch gebraucht? Einerseits: Wer über keine Ausbildung verfügt und mit über 50 arbeitslos wird, gerät heute schnell aufs Abstellgleis Hartz IV. Andererseits schicken deutsche Unternehmen immer noch hoch qualifizierte Kräfte oft sogar vor dem offiziellen Termin in Rente. Dabei beklagt der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) jetzt schon einen "akuten Mangel" an erfahrenen Fachkräften. Und mit dem Ausscheiden der sogenannten Babyboomer aus dem Arbeitsleben entsteht eine Lücke bei den Fach- und Führungskräften, die Deutschland im internationalen Wettbewerb empfindlich schwächen wird.

Professor Klaus Zimmermann, Präsident des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung, schätzt, dass im Jahr 2025 bereits 350000 der Wissensträger in den Unternehmen fehlen werden, bis 2050 dürfte die Millionengrenze überschritten sein.

Die Ursache für diesen Braindrain - den Abfluss von Wissen - per Rentenbescheid, ist, dass die Bevölkerung in Deutschland immer älter wird - und schrumpft. Im Jahr 2050 werden fast 37 Prozent der Menschen im Land über 60 Jahre alt sein. Heute sind es etwas mehr als 20 Prozent. Im Jahr 2020 wird es erstmals mehr über 50-jährige als unter 30-jährige Erwerbstätige geben, sagen Zahlen der Bertelsmann Stiftung.

Der demografische Wandel zwingt Unternehmen eigentlich, die Potenziale Älterer künftig stärker zu nutzen, um ausreichend Fachkräfte für Entwicklung und Produktion zu haben. Vor allem aber, um nicht die Innovationsfähigkeit zu verlieren. Doch bislang gibt es in Deutschland noch viele Hemmnisse für die Beschäftigung Älterer, angefangen bei finanziellen Fehlanreizen und Vorurteilen bis hin zu unzureichender Weiterbildung und fehlenden Modellen für gleitende Übergänge in den Ruhestand.

Ein Beispiel: Als der deutsche Physiker Theodor Hänsch im Dezember 2005 den Nobelpreis erhielt, rühmte sich die Politik, welch tolles Know-how man doch im Land habe. Nach den gesetzlichen Regelungen aber hätte man den weltweit gefragten Forscher schon am 30. Oktober 2006 in den Ruhestand gezwungen. Um Hänsch nicht ans Ausland zu verlieren, wurde im Juli 2006 eiligst eine Sonderregelung vom Freistaat Bayern eingeführt, nach der der Professor trotz offiziellen Ruhestands an der Münchner Universität und am Max-Planck-Institut jungen Forschern sein Wissen vermitteln darf.

Dass es von Haus aus anders gehen kann, zeigen Länder wie Finnland. Sogenannte Active-Aging-Strategien sind international auf dem Vormarsch: In Ländern, die dies praktizieren, werden zum Beispiel Anreize zum längeren Arbeiten gegeben, die Frühverrentung wird erschwert, die Beschäftigungsfähigkeit der Generationen sowie ein positives Bild von Alter und Arbeit werden gefördert.

Klar ist: Viele Unternehmen unterschätzen immer noch den Know-how-Verlust, wenn ältere Mitarbeiter ausscheiden und ihr Erfahrungswissen mitnehmen. Nur jedes zweite deutsche Unternehmen, ergab eine Befragung von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen durch die Berater von O&P Consult, nutzt etwa die Instrumente des sogenannten Wissensmanagements. Darunter versteht man die bewusste Planung von Erwerb, Entwicklung, Distribution, Nutzung, vor allem aber Bewahrung und Bewertung von Wissen.

Die O&P-Studie war zwar nicht repräsentativ, doch Experten bestätigen das Bild. "Die Folgen der jahrelangen Frühverrentung zeigen sich jetzt", sagt Christiane Flüter-Hoffmann vom Institut der Deutschen Wirtschaft in Köln, auch weil es immer weniger junge Nachfolger gebe. Sie kennt einige große Unternehmen, die Ingenieure aus dem Ruhestand zurückholen, um Projekte zu überwachen oder Beraterfunktionen zu übernehmen.

Aus diesem Grund wurde das Internetportal www.erfahrung-deutschland.de ins Leben gerufen. Die Initiative vermittelt Experten im Ruhestand an interessierte Unternehmen. Partner von Erfahrung Deutschland sind die Commerzbank, die Pfizer Deutschland GmbH, die HypoVereinsbank, RWE und die Otto Group. Der Aufbau der Initiative wurde unterstützt von Professoren der Universitäten Mannheim und Köln.

Das Erfahrungswissen der Ruheständler kann gerade für mittelständische Unternehmen eine wettbewerbsentscheidende Ressource sein. Dies sieht auch der Versandhändler Otto so. Personaldirektor Michael Adolf Picard: "Die Otto Group stellt sich frühzeitig auf Entwicklungen im Arbeitsmarkt ein, so auch in Bezug auf die demografischen Herausforderungen."

Strategisch wichtig sei es jedoch auch, das Wissen im Unternehmen frühzeitig zu sichern, rät Expertin Flüter-Hoffmann. "Vor allem bei mittleren und kleineren Unternehmen ist Wissensmanagement noch kaum entwickelt." Die großen Unternehmen seien in diesem Punkt meist schon weiter.

"Das Hauptproblem vieler Mitarbeiter ist, dass sie gar nicht einschätzen können, welches Wissen und welche Erfahrung sie haben und welchen Wert dies für das Unternehmen haben kann", so Flüter-Hoffmann. Vor allem aber: Auch die Unternehmen selbst kennen die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter meist zu wenig. Austrittgespräche, wie sie in den angelsächsischen Ländern oder in der Schweiz schon Standard seien, würden in Deutschland noch kaum genutzt, gewännen aber an Bedeutung. Externe Dienstleister böten häufiger Instrumente und Unterstützung beim Wissensmanagement an. Über strukturierte Fragebögen lasse sich Wissen und Erfahrung kategori-sieren und für andere nutzbar machen. Schon eine Liste der Kontaktpersonen eines Mitarbeiters sei für Unternehmen von großem Wert.

Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Nürnberg ermittelte, dass gerade mal sechs Prozent der Unternehmen das Modell der altersgemischten Teams anwenden. Dabei ist der Wissenstransfer zwischen den Generationen durch altersgemischte Teamarbeit oder durch Bildung von Tandems aus Jung und Alt der einfachste Weg, Wissen im Unternehmen zu erhalten.

"Die Schaffung altersheterogener Arbeitsgruppen wirkt darüber hinaus motivierend. In der Zusammenarbeit mit Jüngeren können ältere Mitarbeiter erleben, dass sie noch gebraucht werden. Die Gefahr, dass sie resignieren und am Ende nur noch die Tage bis zu ihrem Ausscheiden zählen, kann damit gebannt werden", heißt es in einem Beitrag der O&P Consult für die Fachzeitschrift "Personalwirtschaft". Ältere Arbeitnehmer profitierten ebenfalls, da sie neues Wissen, wie zum Beispiel über neue technische Verfahren, von den jungen Kollegen erwerben können. Dieser Austausch bilde eine wesentliche Grundlage zur Schaffung von neuem Wissen und Innovationen.

Es gibt jedoch auch die positiven Beispiele: Unternehmen die frühzeitig dafür sorgen, dass das Wissen im Betrieb erhalten bleibt. Der Bereich optische und optoelektronische Industrie des Carl Zeiss Konzerns - Carl Zeiss Jena GmbH - setzt vor allem auf qualitative und quantitative Ausbildung des Nachwuchses. Mit einer Ausbildungsquote von über sieben Prozent ist das Unternehmen eine Vorzeigefirma.

Personalleiterin Sylvia Orlamünder betont: "Wir bieten jedem Auszubildenden, der seine Prüfung bestanden hat, einen Arbeitsplatz." Das Unternehmen will an dieser Strategie festhalten und für den Start des neuen Ausbildungsjahres im August weitere 22 Azubis einstellen und damit die Quote nochmals erhöhen. Bezogen auf bestimmte Aufgaben und Ereignisse bildet Carl Zeiss Jena zudem generationenübergreifende Teams. Für einzelne Projekte wurden auch schon Spezialisten aus dem Ruhestand hinzugezogen.

Auch BMW mit einer Beleg-schaft von 106500 Mitarbeitern, davon etwa 75 Prozent in Deutschland und mit einem Durchschnittsalter von 40 Jahren, sorgt frühzeitig dafür, dass Wissen im Unternehmen erhalten bleibt bzw. nicht geballtes Wissen auf einen Schlag ausscheidet. Bei der Inbetriebnahme des Leipziger Werks achtete der Automobilhersteller darauf, eine gemischte Mitarbeiterstruktur zu schaffen. So wurden auch Fachkräfte eingestellt, die bereits älter als 50 Jahre sind.

Personalvorstand Ernst Baumann sieht die Themen Wissensmanagement und Wissenstransfer als langfristigen Prozess: "Ein Unternehmen, das erst reagiert, wenn Mitarbeiter kurz vor dem Ausscheiden stehen, hat etwas falsch gemacht." Deshalb gebe es auch einen permanenten Auftrag an die Führungskräfte, dafür zu sorgen, dass sich erarbeitetes Know-how in den Teamstrukturen verankert. Für Großkonzerne ist der Know-how-Drain allerdings leichter aufzufangen als im Mittelstand. Denn Erfindungen, und damit besonderes Wissen auf einzelne Personen konzentriert, gibt es bei den Großen kaum noch. "Heute entstehen die meisten Erfindungen und Entwicklungen aus einem Teamprozess heraus", sagt Baumann. Damit sei das Wissen automatisch auf mehrere Köpfe verteilt.

Ende 2003 startete BMW das Projekt "Heute für morgen". Dabei geht es um die Qualifizierung von Mitarbeitern, die Überprüfung von Arbeitsbedingungen und das Gesundheitsmanagement. Begleitet wird das gesamte Projekt durch einen entsprechenden Kommunikationsprozess. "Jedem Mitarbeiter und jeder Führungskraft soll frühzeitig klar werden, was auf ihn bzw. sie zu-kommt", erläutert Projektleiter Michael Pieper. Die mit dem Projektstart durchgeführte Bestandsaufnahme habe gezeigt, wie überraschend viel BMW bei diesem Themenkomplex bereits unternommen hat.

Das Thema fortlaufende Qualifizierung hat bei BMW einen hohen Stellenwert. Rund 200 Millionen Euro investiert der Konzern pro Jahr in die Aus- und Weiterbildung seiner Belegschaft. Über das Programm "Arbeitsorientierte Lernformen" werden gemeinsame Qualifizierungsprogramme für junge und ältere Mitarbeiter gestaltet. Dabei werde berück-sichtigt, dass ältere Mitarbeiter nicht schlechter als jüngere lernen - aber anders. Außerdem geht BMW davon aus, dass die Lernfähigkeit im Alter nicht abnimmt.

"Wir wissen, dass ältere Mitarbeiter dann am besten lernen, wenn sie ihr Erfahrungswissen in die Lernsituation einbringen können. Wir haben in einem Pilotprojekt mehrere altersgemischte Gruppen gebildet und festgestellt, dass der Wissenstransfer zwischen Jung und Alt bei den praxisbezogenen Lernbausteinen sehr gut funktionierte. Der Austausch setzte sich sogar über die Projekte hinaus fort", berichtet Pieper.

Kritisch werde es allerdings bei Mitarbeitern, die 20 bis 30 Jahre den gleichen Job machten. Wenn sich dann die Qualifikationsanforderungen ändern, seien diese Personen schwerer wieder zum Lernen zu bewegen. "Aus diesem Grund sehen wir große Vorteile darin, wenn Mitarbeiter nach etwa drei bis fünf Jahren eine neue Tätigkeit übernehmen, um die Bereitschaft für stete Veränderung zu erhalten", ergänzt Pieper. "Im vergangenen Jahr gab es über 6000 interne Wechsel bei BMW", sagt Baumann.

Genauso wichtig ist für ihn, bei allen Mitarbeitern die mentale und körperliche Fitness aufrechtzuerhalten. Deshalb sieht Baumann Prävention als eine wesentliche Aufgabe des Konzerns an, um Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Belegschaft zu erhalten.

Unternehmen jedenfalls, die beizeiten ihr Kapital Mitarbeiterwissen sichern, sind auch in zehn oder 20 Jahren noch fit für den Markt.